媒體融合下半場(chǎng)，“廣電+報(bào)社”改革如何推進(jìn)？

（本文作者：上海娛華總經(jīng)理 楊冰）

今年6月份，中宣部、財(cái)政部、國(guó)家廣電總局聯(lián)合下發(fā)《推進(jìn)地市級(jí)媒體加快深度融合發(fā)展實(shí)施方案的通知》，在全國(guó)遴選60家市級(jí)融媒體中心建設(shè)試點(diǎn)單位。隨著全國(guó)地市級(jí)媒體融合試點(diǎn)全面推開，今年“廣電+報(bào)社”改革再次提速。

在媒體行業(yè)，對(duì)“廣電+報(bào)社”改革一直有很大分歧，有人認(rèn)為“廣電+報(bào)社”不符合媒體融合發(fā)展趨勢(shì)，有人認(rèn)為“廣電+報(bào)社”提供了重塑媒體體制機(jī)制的歷史機(jī)遇。

從行業(yè)實(shí)踐來看，有合并又分開的案例，如成都、大慶等，2010年5月大慶廣播電視臺(tái)和大慶日?qǐng)?bào)社合并為大慶新聞傳媒集團(tuán)，2019年4月大慶廣播電視臺(tái)和大慶日?qǐng)?bào)社重新分開設(shè)立；有合并方案通過后中止合并的案例，如寧夏、長(zhǎng)春等；有合并后效果不如人意的案例，如天津、大連、銀川、張家口等；還有正在加快推進(jìn)合并的案例，如甘肅計(jì)劃2022年完成所有市級(jí)媒體合并，山東、內(nèi)蒙古等省份加快推進(jìn)市級(jí)媒體合并。

要回答“廣電+報(bào)社”改革如何推進(jìn)，必須先認(rèn)真思考下面三個(gè)偽命題和五個(gè)真問題。

一、廣電+報(bào)社的三個(gè)偽命題

1、廣電+報(bào)社，代表媒體融合？

加快媒體融合是多數(shù)地方推動(dòng)廣電+報(bào)社合并的主要原因，但這也是媒體行業(yè)最大的誤會(huì)。

從媒體發(fā)展來看，媒體融合既不是傳統(tǒng)媒體與新興媒體的融合，更不是傳統(tǒng)媒體之間的融合，而是傳統(tǒng)媒體的互聯(lián)網(wǎng)化和智能化。2020年，中央在33號(hào)文件里明確提出，主力軍全面挺進(jìn)主戰(zhàn)場(chǎng)，著力用1到2年時(shí)間將更多人財(cái)物投向互聯(lián)網(wǎng)主陣地，這其實(shí)已經(jīng)為媒體融合指明了方向。

2、廣電+報(bào)社，符合行業(yè)趨勢(shì)？

構(gòu)建全媒體傳播體系是多數(shù)地方推動(dòng)廣電+報(bào)社合并的另一個(gè)原因，但這其實(shí)與行業(yè)發(fā)展沒有關(guān)系。

眾所周知，我國(guó)傳統(tǒng)媒體資源是行政化配置而非市場(chǎng)化配置，在媒體合并中更多考慮行政因素而非行業(yè)因素。隨著傳統(tǒng)媒體逐步衰落，傳統(tǒng)媒體合并很難實(shí)現(xiàn)1+1>2的整合效應(yīng)，其實(shí)也不符合行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)。

3、廣電+報(bào)社，有助走出困境？

解決傳統(tǒng)媒體生存困境是多數(shù)地方推動(dòng)廣電+報(bào)社合并的真正原因，但合并對(duì)媒體脫困并沒有幫助。

傳統(tǒng)媒體的生存困境，經(jīng)營(yíng)原因在于傳統(tǒng)媒體“做節(jié)目，賣廣告”的經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)衰落，新型媒體“聚用戶，做服務(wù)”的經(jīng)營(yíng)模式尚未建立；體制原因在于傳統(tǒng)媒體的管理體制和人才隊(duì)伍跟不上新型媒體發(fā)展要求。

從行業(yè)實(shí)踐來看，廣電+報(bào)社簡(jiǎn)單合并，既解決不了經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)型升級(jí)，也解決不了管理體制和人才隊(duì)伍的轉(zhuǎn)型升級(jí)，要擺脫困境非常艱難。這也是部分地方媒體合并后效果不如人意，中止合并，甚至合并又分開的背后苦衷。

二、廣電+報(bào)社的五個(gè)真問題

從政策來看，中央33號(hào)文件明確提出，市級(jí)媒體可以各自建設(shè)融媒體中心和傳播平臺(tái)，也可以做好資源統(tǒng)籌與機(jī)構(gòu)整合，共同打造市級(jí)融媒體中心。因此，對(duì)省市級(jí)媒體來說，廣電+報(bào)社合并只是自選動(dòng)作，而非規(guī)定動(dòng)作。

從現(xiàn)實(shí)來看，多數(shù)省市媒體普遍存在融合緩慢、生存困難、機(jī)構(gòu)臃腫、人員老化等現(xiàn)實(shí)困難，如不改革，則媒體生存難以維持，媒體融合難以推進(jìn)。因此，多數(shù)地方有動(dòng)力推動(dòng)廣電+報(bào)社合并，作為解決媒體生存現(xiàn)實(shí)困難和加快媒體深度融合發(fā)展的改革舉措。

從實(shí)踐來看，推動(dòng)廣電+報(bào)社合并，既要解決兩家單位合并帶來的媒體關(guān)停、機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、干部安置、人員分流、管理整合等現(xiàn)實(shí)難題，也要解決媒體融合、體制改革、經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型、機(jī)制創(chuàng)新、人才培養(yǎng)、管理提升等發(fā)展挑戰(zhàn)，其實(shí)是一項(xiàng)充滿挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)的重大系統(tǒng)性改革工程。

理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)更骨感。

全國(guó)經(jīng)驗(yàn)證明，廣電+報(bào)社合并不是解決媒體生存困難的靈丹妙藥，不是推動(dòng)媒體融合發(fā)展的改革利器，只是推動(dòng)媒體改革的可選項(xiàng)之一。

廣電與報(bào)社合并，如果要取得改革成效，而不是成為爛尾工程，應(yīng)該認(rèn)真研究并解決好五個(gè)真問題，這樣才不會(huì)浪費(fèi)一次難得的改革機(jī)會(huì)。

1、廣電+報(bào)社，如何改革管理體制？

如何改革管理體制，目前存在很大分歧。

有人認(rèn)為媒體應(yīng)該退回財(cái)政全額撥款，有人認(rèn)為應(yīng)突破事業(yè)體制改為企業(yè)集團(tuán)，有人認(rèn)為媒體應(yīng)該維持公益二類事業(yè)單位、實(shí)行企業(yè)化管理。

因各地媒體情況差異巨大，在體制改革方面不應(yīng)“一刀切”，需要因地制宜和“一地一策”。

從全國(guó)經(jīng)驗(yàn)來看，體制改革主攻方向在于用好“政府和市場(chǎng)”兩個(gè)資源，加快推進(jìn)媒體融合發(fā)展：事業(yè)部分實(shí)行事業(yè)單位企業(yè)化管理，重點(diǎn)解決內(nèi)部活力不足問題；企業(yè)部分實(shí)行企業(yè)體制市場(chǎng)化運(yùn)行，重點(diǎn)解決市場(chǎng)化和產(chǎn)業(yè)化不足問題。

當(dāng)然，在“事企分開”改革中，應(yīng)注意避免出現(xiàn)“事業(yè)企業(yè)兩張皮”，傳媒行業(yè)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)已經(jīng)充分證明，這條路走不通。

全國(guó)經(jīng)驗(yàn)證明：實(shí)行企業(yè)化管理，搞活運(yùn)行機(jī)制，是建設(shè)新型主流媒體的基礎(chǔ)性工程。

2、廣電+報(bào)社，如何推進(jìn)媒體融合？

如何推進(jìn)媒體融合，目前存在“借船出海”和“造船出?！眱蓚€(gè)主流觀點(diǎn)。

從全國(guó)經(jīng)驗(yàn)，推進(jìn)媒體融合必須做好全媒布局，既要自建平臺(tái)，也要善用平臺(tái)。

對(duì)自建平臺(tái)，在規(guī)劃上，每一家媒體都應(yīng)該把客戶端，作為建設(shè)新型媒體的“根據(jù)地”，作為媒體融合發(fā)展的“牛鼻子”。

在策略上，建設(shè)客戶端要堅(jiān)持“1減2加”原則，具體如下：

● “1減”：減少客戶端數(shù)量，城市媒體只辦1個(gè)客戶端，省級(jí)媒體可辦1-2個(gè)。

● “2加”：增加客戶端資源投入和增加政務(wù)、服務(wù)功能。

對(duì)商業(yè)平臺(tái)，堅(jiān)持“全網(wǎng)、細(xì)分、服務(wù)”三個(gè)基本原則，具體如下：

● “全網(wǎng)”：在主流商業(yè)平臺(tái)上開設(shè)媒體賬戶矩陣，盡可能獲取全域流量。

● “細(xì)分”：在商業(yè)平臺(tái)上的媒體賬戶以垂直細(xì)分領(lǐng)域?yàn)橹鳎粚?duì)傳統(tǒng)媒體的內(nèi)容進(jìn)行“拷貝粘貼”。

● “服務(wù)”：在商業(yè)平臺(tái)上緊跟用戶需求，提供有用的綜合服務(wù)，不做新聞通稿和宣傳報(bào)道的“搬運(yùn)工”。

3、廣電+報(bào)社，如何轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)模式？

推動(dòng)媒體經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型，關(guān)鍵在于推進(jìn)“全網(wǎng)經(jīng)營(yíng)”。推進(jìn)“全網(wǎng)經(jīng)營(yíng)”，就是推動(dòng)傳統(tǒng)媒體從“自留地經(jīng)營(yíng)”向“全網(wǎng)經(jīng)營(yíng)”轉(zhuǎn)型。

● “自留地經(jīng)營(yíng)”，就是依賴傳統(tǒng)媒體資源，依靠廣告創(chuàng)收；“全網(wǎng)經(jīng)營(yíng)”，就是運(yùn)用全網(wǎng)平臺(tái)，通過線上線下結(jié)合，為政府、企業(yè)、用戶提供服務(wù)。

從行業(yè)實(shí)際看，推進(jìn)“全網(wǎng)經(jīng)營(yíng)”，必須要打破“廣告思維”和“自留地思維”兩大誤區(qū)。

● “廣告思維”，認(rèn)為“廣告”才是媒體經(jīng)營(yíng)主業(yè)，其他業(yè)務(wù)都是副業(yè)；用“廣告”利潤(rùn)來衡量其他業(yè)務(wù)，其他業(yè)務(wù)都是“臟活、累活、苦活”；用“廣告”策略來做經(jīng)營(yíng)，拉客戶，賣廣告，卻不考慮如何幫助客戶做好營(yíng)銷。

● “自留地思維”，認(rèn)為傳統(tǒng)媒體才是“自留地”，多數(shù)機(jī)構(gòu)與人員還是集中在傳統(tǒng)媒體搞經(jīng)營(yíng)，新型媒體只是補(bǔ)充與點(diǎn)綴；經(jīng)營(yíng)模式還是照搬“做節(jié)目、賣廣告”傳統(tǒng)模式，對(duì)新型媒體經(jīng)營(yíng)不上心、不投入。守著收視收聽很低、經(jīng)營(yíng)連年虧損的頻道頻率“自留地”，卻不愿意積極擁抱新型媒體，不愿挺進(jìn)主陣地。

打破“廣告思維”和“自留地思維”，實(shí)現(xiàn)從“做節(jié)目、賣廣告”傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式向“聚用戶、做服務(wù)”新型經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型，才能真正推進(jìn)“在播（廣告）-在場(chǎng)（活動(dòng)）-在線（新媒體）-在商（產(chǎn)業(yè)）”全網(wǎng)經(jīng)營(yíng)，拓展多元?jiǎng)?chuàng)收，才能克服浮躁心態(tài)，做好“臟活、累活、苦活”，培育新型業(yè)務(wù)，才能樹立用戶思維，腳踏實(shí)地做好用戶服務(wù)。

4、廣電+報(bào)社，如何創(chuàng)新運(yùn)行機(jī)制？

創(chuàng)新媒體運(yùn)行機(jī)制，就是改革傳統(tǒng)事業(yè)單位“干多干少一個(gè)樣、薪酬分配大鍋飯、人才隊(duì)伍逆淘汰”落后僵化的運(yùn)行機(jī)制。

近年來，各行各業(yè)都在大力推進(jìn)“萬眾創(chuàng)業(yè)，大眾創(chuàng)新”，這為媒體行業(yè)創(chuàng)新運(yùn)行機(jī)制提供了借鑒參考。

2020年10月份，廣電總局在《關(guān)于推動(dòng)新時(shí)代廣播電視播出機(jī)構(gòu)做強(qiáng)做優(yōu)的意見》（廣電發(fā)〔2020〕66號(hào)）中首次提出，規(guī)范建立內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，形成經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)共享的良性機(jī)制。

根據(jù)全國(guó)經(jīng)驗(yàn)，發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制作用，引入企業(yè)管理模式，建立“獨(dú)立核算、分灶吃飯、工效掛鉤、共享發(fā)展”的新型媒體運(yùn)行機(jī)制，是推進(jìn)媒體融合和發(fā)展轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵舉措。

在改革實(shí)踐中，可以重點(diǎn)從“目標(biāo)管理”、“工作室”、“項(xiàng)目制”等方面著手推動(dòng)運(yùn)行機(jī)制創(chuàng)新。

通過目標(biāo)管理，在單位和部門之間形成“獨(dú)立核算、分灶吃飯、工效掛鉤”機(jī)制，解決“干多干少一個(gè)樣、薪酬分配大鍋飯、干部能上不能下”等管理頑疾。

通過建立工作室、項(xiàng)目制等內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，鼓勵(lì)優(yōu)秀人才干事創(chuàng)業(yè)，把優(yōu)秀人才從事業(yè)單位職工變?yōu)槭聵I(yè)合伙人和媒體創(chuàng)業(yè)人。

5、廣電+報(bào)社，如何培養(yǎng)全媒人才？

從傳統(tǒng)媒體到新型媒體，最難也最重要的是培養(yǎng)全媒體人才，實(shí)現(xiàn)媒體人才隊(duì)伍轉(zhuǎn)型。

培養(yǎng)全媒體人才，除了招聘和培訓(xùn)等常規(guī)人力資源管理，關(guān)鍵在于按照“全員轉(zhuǎn)型”要求，加快主力軍全面挺進(jìn)主戰(zhàn)場(chǎng)，將人才隊(duì)伍轉(zhuǎn)移到互聯(lián)網(wǎng)主陣地。

全國(guó)經(jīng)驗(yàn)來看，《東方早報(bào)》和《新京報(bào)》案例值得全國(guó)媒體借鑒參考。

“澎湃新聞”作為上海報(bào)業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)型實(shí)驗(yàn)田，2014年7月22日，正式上線，初期由《東方早報(bào)》團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)采編報(bào)道。

2016年末，澎湃新聞完成第一輪融資后，《東方早報(bào)》立即休刊，所有團(tuán)隊(duì)及資源全部投入（All in ）“澎湃新聞”，以極大魄力在傳媒行業(yè)最早實(shí)現(xiàn)了“全員轉(zhuǎn)型”。

《新京報(bào)》在2019年改革大刀闊斧推進(jìn)“全員轉(zhuǎn)型”，全報(bào)社只留下11人辦報(bào)，其余500多號(hào)采編人員，都轉(zhuǎn)型到以客戶端為主的新媒體傳播矩陣。

俗話說，要學(xué)會(huì)游泳，必須先下水。

要培養(yǎng)全媒體人才，媒體人必須先上了互聯(lián)網(wǎng)主戰(zhàn)場(chǎng)。